Transformation des banques de détail : comment adaptent-elles leur modèle ? une interview d`alexandra gailliard

Depuis la crise sanitaire, le constat selon lequel les banques de détail doivent trouver de nouveaux relais de croissance se renforce.Dans un contexte de taux durablement bas et de coefficient d'exploitation dégradé, l'intérêt pour les modèles de Bank-as-a-Platform et Bank-as-a-Service se confirme. Les partenariats innovants impliquant des acteurs bancaires se multiplient, pour mettre en place des plateformes de services extra-financiers ou pour mutualiser leurs infrastructures et services en les proposant a des tiers.

Autant de questions auxquelles répond Alexandra Gailliard, Managing Director de 99 Advisory, cabinet de conseil en transformation, organisation et conformité (groupe Finnegan).

Quel sera demain le nouveau modèle de services des banques de détail ?

Pour définir le modèle de demain, il faut regarder plusieurs éléments. D'abord, l'évolution du marché dans son ensemble, les attentes des clients, les innovations technologiques et les impacts sur l'industrie bancaire. Ensuite, comment les banques se projettent face à ces challenges, et surtout comment elles seront amenées à y répondre.

Nous avons vu comment les récentes mutations du marché ont profondément changé les comportements des clients. De nouvelles attentes ont émergées pour plus de personnalisation des produits et des services, ainsi que pour des offres beaucoup plus larges et plus complètes.

Pour se différencier aujourd'hui, les banques de détail sont déjà amenées à proposer des offres intégrées de bout en bout. Cela nécessite de revoir leur positionnement sur la chaîne de valeur, avec de nouveaux services encore plus innovants et disruptifs. Cela recouvre les conseils fiscaux ou immobiliers entre autres.

Pour réussir cette transformation, il sera dans tous les cas nécessaire de développer des partenariats, de faire évoluer les organisations en interne, mais surtout de s'appuyer sur les nouvelles innovations technologiques (cloud, data, IOT, …).

Nous voyons naître des modèles agiles, tel que la « Bank-as-a-platform », dans lesquels la banque met à disposition des offres enrichies de services partenaires tiers pour répondre à une famille homogène de besoins de ses clients. On y trouve les « bank-as-a-service» via lesquels les partenaires intègrent les services financiers et assurantiels de la banque directement dans leur propre parcours clients pour les proposer à leurs clients ; ou encore le « bank-as-infrastructure » qui consiste en la mise à disposition à ses partenaires de tout ou partie de ses capacités technologiques (expertises IT, Process …).

En somme, le modèle de demain est un mix de tout cela, renforcé et accéléré par les fortes attentes des clients dans un contexte global et multi-industrie, par la réglementation et par les innovations technologiques.

Quels sont les enjeux pour les banques traditionnelles ?

De notre point de vue, les enjeux pour les banques traditionnelles sont à plusieurs niveaux. Avant tout, les banques traditionnelles devraient savoir s'adapter non seulement à un marché de plus en plus innovant, et ainsi faire face à une pression concurrentielle qui s'intensifie (nouveaux entrants tels que les néo banques plus orientées digitales et les fintech), mais aussi aux réglementations qui décloisonnent le marché.

Les enjeux sont donc bien à plusieurs niveaux : satisfaire et fidéliser les clients, identifier de nouveaux relais de croissance, harmoniser et simplifier les offres, se mettre à niveau en termes de technologies.

Pour y arriver, il y aura deux axes de travail possibles pour la banque de détail : d'une part, se focaliser sur ce qu'elle sait faire de mieux et d'autre part, s'entourer d'un écosystème de partenaires pour proposer les nouvelles offres dont l'expertise n'est pas forcément existante en interne.

Bank-as-a-Platform : quels sont les bénéfices pour les banques de détail ? Pour les clients ? 

Par définition, ce modèle permet d'élargir l'offre proposée aux clients. Les bénéfices sont donc multiples.

Pour la banque, il s'agit de renforcer son positionnement et son image et bien évidemment développer son chiffre d'affaires grâce à de nouveaux modèles d'affaires, une offre plus complète face aux attentes des clients, plus riche et mieux intégrée. Une organisation davantage centrée client permettra de gagner en agilité dans un contexte très changeant, et de fournir une meilleure image rompant avec celle des mastodontes peu enclins aux nouvelles contraintes et à la transformation. Enfin pouvoir capitaliser et prendre appui sur la technologie permettra de développer de nouvelles compétences notamment en interne.

Pour les clients, les bénéfices prendront la forme d'un accès à davantage de services innovants, d'une meilleure expérience client, des offres plus personnalisées et plus digitales en lien avec l'évolution du marché dans son ensemble. Ainsi, ceux-ci pourront bénéficier d'une expérience end-to-end facilitée, permettant d'avoir réponse à toutes leurs attentes en restant dans le même environnement.

Bank-as-a-Service : en quoi la finance intégrée (Embedded finance) devient-elle une tendance lourde dans le domaine bancaire

Dans les modèles Bank-as-a-service, ce sont les partenaires qui ont la main dans la proposition et la mise en avant de l'offre au client. L'offre bancaire devient un service proposé par des partenaires avec une logique d'apporteur d'affaires. Est-ce, par exemple, raisonnable et stratégique de confier ses offres bancaires à des non-banquiers ? La question est légitime. Quel impact en termes d'image ? Quelle dépendance vis-à-vis des partenaires ? Quel modèle de facturation et de contractualisation ? Quel modèle de partenariat et Quel partenaire choisir ? Pourquoi et comment ? Quelle visibilité sur la priorisation des offres ? Comment le mettre en place puis le faire évoluer ? Quel modèle d'administration des offres ? Quelles responsabilités pour chaque partie prenante ? etc. Autant de questions et problématiques qui peuvent se poser.

Le choix des partenaires est une question stratégique à court et moyen terme. Le temps nécessaire pour déployer les solutions techniques est crucial et ne dépend pas que de la banque. La prise en compte des problématiques réglementaires (KYC, etc.) et du contrôle des risques, notamment par les partenaires, rajoute une nouvelle complexité aux activités classiques de la banque. Le maintien de l'image de marque avec un partenaire qui peut avoir des enjeux différents de ceux de la banque est aussi un élément à regarder de près.

La finance intégrée a de nombreux avantages certes, mais celle-ci élimine complètement la banque traditionnelle. Le client n'est plus en contact avec sa banque, qui perd la « relation ». Quelles conséquences dans les années à venir et quels impacts pour les banques de détail traditionnelles ? Quelle sera l'étape d'après ? Le domaine bancaire est très réglementé. La finance intégrée apporte une simplicité en front qui nécessite en arrière-plan de lourds dispositifs de contrôle, de suivi, de pilotage, etc.

À-propos du cabinet 99 Advisory en quelques lignes

Au sein du groupe FINNEGAN, 99 Advisory est un cabinet de conseil créé en 2009 qui accompagne les décideurs dans leur projet de stratégie, de transformation, de contrôle, de mise en conformité et d'organisation.

Dans des marchés complexes et en mutation, nous avons su nous différencier auprès de nos clients en leur apportant des réponses à la fois concrètes et simples. Nous sommes un peu plus de 120 consultants avec une ambition de développement très fort.